Devenez beau, riche et intelligent avec PowerPoint, Excel et Word

Un petit livre (48 pages) gratuit mais plein de qualité écrit par Rafi Haladjian en 2003 : Eloge de l'incertitude

Un pamphlet jubilatoire à lire sans réserve. Les entreprises utilisent toujours ce trio de MicroSoft (ou d’autres mais le résultat est le même) pour vendre tout et n’importe quoi.

Il n’y a pas très longtemps, un manager me confiait ce commentaire : « Aujourd’hui pour travailler dans un groupe, il faut savoir utiliser PowerPoint et parler anglais. »

Rafi Haladjian est un pionnier de l’internet en France.

"Commencez par changer en vous ce que vous voulez changer autour de vous." Gandhi

17 pistes pour maîtriser les coûts informatiques

Remplacer des outils payants par des outils gratuits et rendre plus autonome les utilisateurs

1 - Optimiser l'utilisation des outils "open source" pour les utilisateurs : Open Office à la place de la Suite Office de MS

2 - Développer un plan de formation des utilisateurs sur les outils bureautiques : l'idée est de limiter les appels au HDI (HelpDesk informatique) pour des problèmes d'utilisation.

3 - Former des utilisateurs clefs sur les logiciels métiers.

Optimiser l’existants

4 - Réduire les coûts d'impressions :
* limiter l'usage de la couleur à certaines personnes,
* imprimer systématiquement en recto/verso, * grouper plusieurs slides sur une même page,
* changer les noms des imprimantes (ex : imprimantes N&B = brouillions, couleurs = définitif),
* supprimer les imprimantes locales (ou avoir une seule référence d’imprimantes locales pour les consommables),
* éloigner les imprimantes ou réduire le nombre d’imprimantes (ajouter une contrainte
supplémentaire pour diminuer les impressions),
* revoir les documents en fonction de leurs intérêts (est-ce que toutes les pages sont nécessaires,
pouvons-nous la remplacer par un document électronique),
* expérimenter la GED,
* sensibiliser régulièrement les utilisateurs (coût et écologie).

5 - Automatiser au maximum les tâches récurrentes de la DSI pour dégager du temps pour d’autres besoins.

6 - Intégrer les applications orphelines : les applications qui sont en dehors du périmètre de la DSI (ex : Base acces). L’idée étant d’étendre le périmètre avec les mêmes ressources.

7 - Renégocier régulièrement les contrats avec vos partenaires : mise en concurrence sans changer de partenaire. L’idée est de baisser les coûts sans engendrer des changements (nouveaux projets). Si la différence de coût est importante et si elle permet un retour sur investissement rapide (<1an)

Développer de nouveaux services pour nos partenaires

10 - Proposer des services payant pour vos fournisseurs ou vos clients (analyse de vos ventes pour vos fournisseurs).

11 - Optimiser l'architecture : Si vous avez une salle infromatique sécurisée (salle blanche), vous pourriez imaginer de proposer de l'hébergement pour le secours informatique d'autres sociétés.

Augmenter la réactivité

12 - Augmenter le débit de réalisation des projets :
* utiliser l'approche de la "Chaîne critique" pour la planification et pour la réalisation des projets (La chaîne critique) : 25% de gain sur les délais,
* remplacer les cahiers des charges par les jeux de tests (le meilleur moyen de décrire une demande est de faire une description à l'aide de cas de tests avec des situations concrètes. Dans ce cas, l'utilisateur et l'informaticien ont le même langage. De plus, les cas de tests sont réutilisables pour la suite du projet et pour la maintenance),

13 - Développer la polyvalence au niveau des ressources : adapter l’affectation des ressources plus facilement en fonction des besoins.

14 - Déstructurer l’organisation classique (étude, production, services) en pôle autonome par métier ou fonction. L’idée est d’augmenter l’efficacité de l’ensemble en la rendant plus fluide. Par exemple, Il ne s’agit pas de multiplier les machines mais de louer des ressources à un centre de production qui s’occupera lui de la partie complexe (montée de version, optimisation des performances, etc)

Divers

15 - Remplacer les prestataires par des embauches. Même si ce n'est pas la politique de la société, la différence de coût n'est pas négligeable. La solution intermédiaire est le CDD. De même qu'il faut faire attention à certain texte du code du travail (exemple : art L-1111-2 Code du travail « Le collaborateur mis à disposition dans les locaux de l’entreprise utilisatrice et y travaillant au moins depuis un an doit être intégré à l’effectif de l’entreprise. »)

16 - Embaucher des personnes avec un handicap : tout employeur d’au moins 20 salariés doit employer dans une proportion de 6% de son effectif salarié (handicapé reconnu par la COTOREP ou accident de travail et maladie professionnelle avec une incapacité de 10%) ou payer une taxe. L’autre solution consiste à s’acquitter pour 50% de leur obligation d’emploi en concluant des contrats de fourniture ou de sous-traitance.

17 - L’emploi de stagiaires ou d’apprentis : Au-delà de l’aspect économique qui nous intéresse ici, cela permet de disposer de ressources nouvelles avec un regard différent sur notre activité. Exemples : Ecole financière : définir un contrôle de gestion et budgétaire pour le SI, Ecole de commerce : Etude régulière sur la satisfaction auprès des utilisateurs, Ecole d’ingénieur : études techniques comme LAD (lecture automatique de documents) pour la saisie des factures fournisseurs

"Quelle prétention de prétendre que l'informatique est récente : Adam et Eve avaient déjà un Apple !" Anonyme

Deux outils gratuits pour améliorer son efficacité – outils – Management novembre 2009

* Aide mémoire : des Post-It sur votre bureau d’ordinateur pour ne rien oublier (note, image, lien web ou encore rappel sonore). Software Notes Lite (à télécharger sur le site 01net.com).

* Agenda Google : Je l’utilise depuis 1 mois. Il est vraiment très pratique : accessible partout, alerte multiple, réception par mail du planning de la journée, etc.

"Les ordinateurs de bureau présentent d'intéressantes possibilités de communication professionnelle. Vous pouvez coller des "Post-It" au bord de l'écran !" Dave Barry


Comment créer de nouveaux espaces stratégiques ?

Il existe seulement deux leviers permettant aux entreprises de réussir : la stratégie et l’exécution. Les autres moyens comme la qualité de service ou une culture d’entreprise, peuvent les rendre plus efficaces mais sans stratégie, la qualité de service n’apportera pas le marché nécessaire à la vie de l’entreprise. Par contre, ces deux leviers ne sont pas une garantie de réussite. La stratégie choisie peut-être mauvaise ou l’exécution de cette stratégie peut être mal appliquée.


Les entreprises qui réussissent se remettent en question régulièrement pour toujours avoir une longueur d’avance sur leurs concurrents et pour éviter rester sur un marché concurrentiel (guerre des prix).


Elles cherchent une stratégie qui va élargir la demande et prendre la concurrence à contre pied.

Par contre, la majorité des entreprises ont une vision stratégique limitée voire "militaire", alors qu’il existe des marchés ouverts et non disputés :

- Battre la concurrence,

- Gagner des parts de marché,

- Repousser les frontières de notre marché,

- Etc.


Les produits et les services proposés par les entreprises sont de plus en plus banalisés entrainant des guerres de prix et où leurs marges baissent. La raison est relativement simple : quand les produits deviennent similaires sur un marché, les clients choisissent en fonction du seul critère prix.


Les méthodes traditionnelles pour définir une stratégie sont de choisir la différenciation ou la domination par les coûts mais elles ne sont pas suffisantes. Il faut opérer un saut de valeur mettant hors jeu la concurrence en créant un nouvel espace.


Les modèles actuels :

- Apporter un plus au client avec un coût plus élevé,

- Offre banale à un coût modéré.


Comment créer de nouveaux espaces de développement ?

Il faut jouer avec ces deux éléments : Apporter un plus au client à un prix modéré.


Prenons l’exemple de la restauration :

Pour simplifier, vous avez les restaurants bons marchés proposant des prix relativement bas et les restaurants moyens et hauts de gamme proposant des prix élevés : chacun se bat pour survivre à la crise. Quelles solutions peuvent-ils trouver pour avoir un positionnement différent ?

- Diminuer leur prix,

- Diminuer leur coût.


Est-ce que ces solutions sont viables ? à mon sens : non.


Mais alors qu’elle est la solution ? Il faudrait se poser la question suivante : que peuvent-ils apporter en plus à leurs clients ? Quelles sont les contraintes qui empêchent les gens d’aller au restaurant ?


En répondant à ces questions, il est possible de trouver des éléments de développement.

- Développer la livraison à domicile (concurrence avec les traiteurs),

- Développer un service de baby-sitting,

- Donner des cours de cuisine l’après-midi après le service du midi,

- Diffuser les menus (et quelques recettes) du restaurant sur un site Web

- etc.



"L'essence de la stratégie est le choix d'accomplir ses activités d'une manière différente de celle de ses concurrents." Mickaël Porter

« Chaîne critique » par rapport au « chemin critique »

Eléments spécifiques de l’approche de la « chaîne critique » qui ne font pas partie du « chemin critique »

Si vous ne connaissez pas l’approche « chaîne critique », vous pouvez consulter le site de « La chaine critique de Marris Consulting » (très bien réalisé) ou un de mes précédents articles.
Comment respecter les délais sur un projet ?


1. Les membres de l'équipe projet sont invités à se consacrer à une seule tâche du projet, pour l'achever le plus rapidement possible. De manière périodique (généralement hebdomadaire), un rapport d’activité sera demandé pour savoir combien de temps il faut disposer pour terminer la tâche.

2. Les dates d'échéance des tâches ne sont pas données, ni surveillées.

3. Lorsque vous planifiez un projet, les temps de travail prévus sont beaucoup plus proches de la réalité en considérant que les ressources sont dédiées au projet.

4. Le multitâche est sensiblement réduit, de façon permanente. Pourquoi les projets prennent-ils du retard ?

5. Au cours du projet, les membres de l’équipe ne sont pas évalués en fonction du respect ou non des délais prévus.

6. Les membres de l’équipe sont invités à transmettre le plus rapidement possible leurs résultats de fin tâche à la ressource suivante.

7. L’utilisation des jalons (date intermédiaire) est limitée.

8. En prenant en compte la dépendance des ressources et la dépendance tâche, la plus longue séquence de tâches dépendantes traduira la chaîne critique.

9. La gestion des « Tampon » doit être efficace pour accroître la certitude de terminer le projet dans les temps.

10. La « chaîne critique » utilise un concept de jeu de temps (tampon) pour obtenir de la flexibilité au niveau de tâches non critiques. Par contre sur la « chaîne critique », il n'y a pas de période creuse.

11. La « chaîne critique » exige que les tâches non critiques soit planifiées le plus tard possible pour réduire de façon significative les comportements appelés «syndrome des étudiants» et «la loi Parkinson».

12. Les modifications du « chemin critique » sont souvent nécessaires en cours de projet parce qu'il n'y a pas de tampon pour absorber les retards. Si les « tampons » sont appliqués correctement, la « chaîne critique » ne change pas pendant toute la durée du projet.

13. La « chaîne critique » reconnaît qu'il existe des environnements multi-projets dans lesquels les projetsont des ressources communes où il faut gérer des interdépendances. En d'autres termes, les projets partagent un pool de ressources, pour au moins certaines tâches.

14. L’approche de la « chaîne critique » permet d’identifier les ressources stratégiques à travers une collection de projets. En cas de surcharge ou indisponibilité de ces ressources, il y aura un impact sur la durée du projet (contrainte).

15. L’utilisation de ce système pour la gestion des projets permet d’améliorer le flux de projets, d'accroître la prévision des résultats de chaque projet et d'accroître l'efficacité des ressources essentielles en réduisant les effets du "mauvais multitâche".


C'est le centième article d'"Autour du système d'information"

"La confiance est un élément majeur : sans elle, aucun projet n'aboutit." Eric Tabarly

A découvrir Daniel Pink - liens web

Daniel Pink est un auteur et conseiller américain spécialisé sur l'analyse des transformations dans le monde du travail.

Voici quelques liens vous présentant son travail :

- Chronique de son livre "L'homme aux deux cerveaux" (Blog : des livres pour changer de vie)
- Conférence TED sur la motivation (blog : keyros)
- Site de Daniel Pink
- Le site sur son livre "Les aventures de Johnny Bunko"
- mon article sur son livre "Les aventures de Johnny Bunko"

Les six choses que vous devez savoir ... pour gérer votre carrière :
1 Les plans, ça n'existe pas,
2 Pense tes forces, pas tes faiblesses.
3 L'important, ce n'est pas toi,
4 La persévérance l'emporte sur le talent,
5 Fais des erreurs, mais fait-les bien,
6 Laisse ton empreinte.

L’indice Syntec – Le saviez-vous ? – Syntec informatique

L’indice Syntec est un indice d’évolution des coûts dans les domaines de l’ingénierie, des études et du conseil, et de l’informatique.


Il prend en compte l’évolution des coûts de la main d’œuvre (masse salariale : salaire brut et charge patronale) et les effectifs par unité de temps (heure/journée).


L’indice est calculé et publié mensuellement avec un décalage d’un mois (lissé sur 12 mois). L’indice de janvier sera publié fin février.


Il est utilisé pour la révision des prix contractuels passés avec un partenaire (clause financière des contrats) à chaque échéance ou date anniversaire.


Formule de calcul :

P1 = P0 X S1 / S0

P1 = prix révisé

P0 = prix contractuel d’origine

S0 = indice Syntec de référence retenu à la date contractuelle d’origine

S1 = dernier indice publié à la date de révision


Syntec informatique : Chambre professionnelle des SSII et des éditeurs de logiciels

Date de création de l’indice Syntec : 1961 (indice 100) puis divisé par 10 en 1984 (indice 105.3)

Reconnu par le Ministère de l’économies et des finances depuis le 11 mars 1974

Vous pouvez le calculer et l'adapter à votre besoin interne pour mesurer votre indice de coût.

"Une mesure exacte vaut l'avis d'un milliers d'experts." Grace Hopper


Comment faire pour que les gens suivent vos conseils ?

Vous en avez assez que vos idées n’aboutissent pas ou qu’elles ne soient pas prises au sérieux.

Et bien, il existe des principes psychologiques qui peuvent vous aider à obtenir l'adhésion à vos idées.


Les trois principaux facteurs sont les émotions, la stratégie et les conséquences :


- Nos décisions sont fondées dans 90% des cas sur les émotions. Nous recourons ensuite à la logique pour justifier nos actes. Pour convaincre, vous devez faire appel aux émotions,

- Proposez à votre interlocuteur une stratégie ou un mode d’emploi clair. Il ne suffit pas de dire où vous souhaitez aller mais de décrire le chemin. Plus vous décrirez un chemin simple, plus votre interlocuteur sera amené à le suivre,

- Expliquez-lui aussi la façon dont votre idée permettra d’éviter des conséquences indésirables, ce sera plus payant que de lui expliquer ce qu’il a à gagner à vous écouter.


Le principe est simple : seulement trois facteurs pour obtenir des résultats rapides. Si vous avez une idée formidable mais qu’elle est mal présentée, elle risque de rester dans les cartons.


Mais ce n’est pas tout, vous pouvez aller encore plus loin pour vous assurer l’adhésion à votre idée.

Quatre autres stratégies peuvent être utilisées en complément des trois premières facteurs :

- Vous pouvez lui faire remarquer que c’est lui qui vous l’a inspirée.

- Vous pouvez lui montrer qu’elle est cohérente avec ses principes.

- Pour être plus crédible, vous devez être sincère et humble (vous n’avez pas la réponse à tout).

- Vous pouvez également montrer de l’enthousiasme en présentant votre idée ainsi elle sera mieux partagée. L’enthousiasme est communicatif.


Il y a des choses que je crois savoir et d’autres dont je suis certain. A l’évidence, je suis persuadé que ces principes fonctionnent.


En lisant ces quelques lignes, vous vous dites sûrement : « c’est du bon sens » ou « c’est évident ». Inconsciemment, vous connaissiez déjà ces principes comme moi mais combien de fois les appliquons-nous pour faire passer nos idées ?


Alors maintenant plus d’excuses, vous avez les solutions pour vendre vos idées …


"Je ne comprends pas pourquoi les gens ont peur des idées nouvelle. Moi, j'ai peur des vieilles idées." John Cage


article sur le même sujet : Le trio de l'argumentation

Aide à la Création d’entreprise – Demandeurs d’emploi – Salon des entrepreneurs

Il y a 15 jours, je suis allé au Salon des entrepreneurs sur Nantes où j’ai pu assister à une présentation sur les aides publiques dont les demandeurs d’emploi peuvent bénéficier.

Au cours de cette présentation, j’ai pris quelques notes :

- Allocation chômage : 2 possibilités (15 mois max)
* 50% des allocations restant sont versée en deux fois : à la création (25%) et six mois après (25%),
* Versement des allocations restant mais calculées en fonction des revenus générés par l’entreprise.
Document sur l'Allocation chômage

- Dispositif NACRE (Nouvel Accompagnement à la Création et la Reprise d'Entreprise)
C’est un dispositif en trois étapes d’accompagnement complet du projet de création.
1 - Aide au montage du projet
2 - Appui pour le financement du projet
3 - Appui au développement de l'entreprise (3 ans)
Vous n’êtes pas obligés de suivre les trois étapes. Par contre, si vous obtenez un prêt (voir ci-dessous) à l’étape 2, l’appui au développement est obligatoire.
Possibilité de prêt à la personne (taux 0%) de 1 à 5 ans de 1000 à 10000€. Ce prêt vient en complément de votre apport pour obtenir des prêts au niveau des banques

- ACCRE
Exonération des cotisations sociales pour 12 mois premiers mois d'activité (en gros 50% du montant du salaire si j'ai bien compris). Par contre, il faudra payer la CSG et CRDS. (limité à 120% du smic soit 19022€ pour 2009. Au-delà, il faudra payer les charges).

- Sites utiles :
APCE
NACRE

Top 5 des moteurs de recherche - Le saviez-vous ? - AT Internet Institute

Part de visites des familles de moteurs de recherche :

- Google 89,83 %,
- Live Search 2,90 %,
- Yahoo 2,48 %,
- AOL 1,66 %,
- Orange 1,47 %,
- autres (Lo.st; Free; Alice; Conduit; Ask) : 1,48 %.

Voilà un secteur largement dominé par Google (interface sobre et simple mais efficace !)

"La recherche doit avant tout être un jeu et un plaisir." Pierre Joliot

Il y a un an : Nous sommes toujours le client de quelqu'un

A la découverte du Lean Six Sigma

Aujourd’hui, je vous propose une interview (réalisée par mail) de Florent Fouque (consultant), auteur de l’E-Book « A la découverte du Lean Six Sigma ».

Je tiens à remercier Florent d’avoir accepté de répondre à mes questions sur son livre.

Pourriez-vous nous donner une définition simple de Lean Six Sigma ?

Pour faire simple, le Lean Six Sigma est une méthode de gestion de projet qui permet d'optimiser les processus sur les 3 aspects fondamentaux de la qualité attendue par le client que sont, la réduction des coûts, la réduction des délais et l'amélioration de la qualité du produit ou du service vendu.

En quoi votre livre apporte quelque chose de nouveau par rapport aux autres livres LSS ? S’il y avait un seul point à retenir, se serait lequel ?

Tous les livres que j'ai lus sur le LSS nécessitent un prérequis assez significatif pour pouvoir être exploités. Mon livre "A la découverte du Lean Six Sigma" est un roman d'initiation, à ce titre il n'est pas nécessaire de savoir ce qu'est le lean ou de connaître les outils statistiques les plus poussés pour comprendre comment le mettre en oeuvre. Pour autant le roman est accompagné d'un contenu informatique important qui permet de compléter par des outils opérationnels, une présentation un peu triviale liée au récit du livre.
S'il y avait un point à retenir, c'est que ce livre est un roman d'initiation !

Quel est l’intérêt principal de LSS par rapport aux autres méthodes d’amélioration ?

L'intérêt du LSS réside à mon avis dans sa robustesse et sa souplesse d'utilisation. A partir du moment où l'on est en capacité de définir un indicateur à améliorer alors le LSS est l'outil adapté. Le LSS intègre une boîte à outils très importante d'outils qui peuvent être mis en oeuvre selon les situations et le DMAIC borne de manière très efficace les étapes à suivre. J'ajouterais que l'aspect "gestion de projet" du DMAIC me paraît plus en adéquation avec notre culture pour améliorer les processus par de l'innovation de rupture, que le PDCA, par nature plus orienté amélioration continue qui relève davantage de l'innovation incrémentale.

Quel était votre objectif en écrivant ce livre ? Et maintenant, pensez-vous l’avoir atteint ?

Ce livre a le même objectif que mon blog : celui de démocratiser le Lean Six Sigma. Le LSS reste très peu connu et surtout très peu utilisé si on observe la majorité des entreprises. A mon humble niveau, j'essaie de faire avancer les choses en rendant les concepts plus accessibles. Je suis assez en opposition avec l'idée reçue qui tourne du LSS, et qui par ailleurs est bien entretenue par certains spécialistes de la discipline, considérant que c'est une méthode destinée aux experts.
J'aurais atteint cet objectif quand le livre sera vendu à plusieurs milliers d'exemplaires comme a pu le faire Goldratt pour la TOC ! Toute humilité gardée bien sûr...

Avez-vous utilisé la méthode DMAIC pour le projet de votre livre ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ?

Comme je l'ai mentionné précédemment, la seule contrainte du LSS est de disposer d'un indicateur chiffré à optimiser. Vous m'accorderez qu'il est difficile d'affecter un indicateur à la rédaction d'un livre. Même le nombre de pages par jour rédigé n'aurait pas constitué un bon indicateur tellement le travail en amont et en aval est important...

Quelle est l’origine de votre inspiration ?

L'inspiration a joué un rôle important sur ce projet. Pour commencer, il se trouve que le fait de trouver des idées relève d'un de mes 5 talents du Strenght finder, donc disons dans un premier temps que j'ai un tempérament prédisposer à l'imagination. Pour l'idée initiale du livre, lorsque je me suis intéressé au LSS, pour moi il était flagrant qu'il manquait un livre pour couvrir l'aspect initiatique de la méthode. Pour la structure de l'histoire, je me suis penché sur "le voyage du héros" qui est un chapitre du livre "The Heros of a thousand faces" de Joseph Campbell. Dans ce chapitre, l'auteur nous livre la structure sous-jacente à tous les plus grands récits littéraires ou cinématographiques. Ainsi, il démontre que les succès comme "La guerre des étoiles", "Le seigneur des anneaux", "Rambo", ou même "Le But" repose sur la même structure. Pour le récit et les problématiques abordées, je me suis davantage inspiré d'exemples issus de la littérature et de mes propres expériences.

Comment gérez-vous votre temps entre vos projets de livres, vos lectures, vos blogs, votre travail et en enfin la famille ? Cela fait beaucoup d’activité ?

Effectivement, c'est surement le plus gros challenge qui m'attend au quotidien... D'une part, il y a des charges de temps incompressibles qui sont la journée de travail et la vie de famille. Pour le reste, je me lève à 6h pour lire 1h à 2h chaque matin. Pendant ma pause du déjeuner, je lis à nouveau une demi-heure. Je m'occupe de mes blogs à bâton rompu en fin de soirée, après 10h. Et je travaille sur mon livre le samedi (ce jour-là ma compagne travaille) et le dimanche matin, contrairement au reste de la famille 6 à 7 heures de sommeil par jour me suffisent amplement, même le week-end ! ;-)

Avez-vous d’autres projets de livres ?

Oui, l'objectif est d'en écrire un tous les ans. Le prochain sera la suite d"A la découverte du Lean Six Sigma". Il laissera une plus grande part à l'approche systémique qui est mon autre dada...


Merci Fabrice de l'intérêt que vous portez à mon livre et surtout de m'avoir invité à participer à cette interview. Si vos lecteurs sont intéressés par mon ouvrage, je vous propose de leur faire bénéficier d'une remise de 4€ en utilisant le code de réduction AFFAEFABRICE.

http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr/

"Si je lis un livre à 20$ et qu’il me donne une bonne idée, je fais une des meilleures affaires de tous les temps." Tom Peters

Une vision viable (1er partie)

Dans un article précédent, je vous ai présenté la « vision viable » du Dr Eliyahu Goldratt au travers d’une communication provenant de son site.

Le titre provocateur d’ « augmenter sa rentabilité au niveau de son chiffre d’affaire en quatre » a pour objectif d’attirer l’attention des dirigeants en montrant qu’il est possible de passer à la vitesse supérieure.

L’idée de base est d’augmenter fortement les ventes en proposant une offre que le marché ne peut refuser en utilisant les principes de la Théorie des Contraintes (TOC).

Au travers de mon blog, je vais essayer de vous faire une synthèse (en plusieurs parties) de ces principes.

Dans sa communication, Le Dr Eliyahu Goldratt nous parle de complexité et de simplicité des sociétés. Il me semble important de s’attarder un peu sur ces notions pour bien comprendre sa philosophie.

Aujourd’hui la plupart des organisations sont devenues complexes. Si nous prenons comme mesure la description de nos sociétés sur papier, il est difficile de les décrire correctement sur une seule feuille A4. Pour les rendre plus simple à gérer, nous divisons l’organisation en entité plus petite de manière fonctionnelle et/ou en département. Ce principe est visible en regardant les organigrammes des sociétés (service commercial, service financier, service informatique, …). En suite, nous recherchons à optimiser chacune de ces entités en se focalisant sur les coûts. Les différents départements de l’entreprise deviennent des centres de coûts où il faut réduire les charges.

Cette approche génère beaucoup de problèmes au lieu d’améliorer l’organisation dans son ensemble :

- Diffusion des responsabilités,

- La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum global,

- Les coûts ne peuvent pas se réduire à l’infini,

- L’incohérence des objectifs (par exemple pour un grossiste : commandes en volume pour obtenir des conditions supérieures, diminution des stocks et avoir le bon produit au bon moment).

Pour le Dr Eliyahu Goldratt, nous devons définir un nouveau modèle de référence pour gérer nos sociétés. Son hypothèse est que tout système est dirigé par très peu de facteurs. Ces facteurs définissent la simplicité du système. En agissant sur l’un des facteurs, vous constatez des améliorations sur votre système. Grâce à ces facteurs, nous obtenons des leviers pour arriver à de meilleurs résultats.

Il ne suffit pas de trouver ces facteurs et d’agir dessus mais nous devons changer notre perception de référence : de l’entreprise qui est divisée en silo vers un cadre systémique. Puis, nous devons trouver l’endroit où nous devons concentrer nos efforts pour apporter le plus d’efficacité sur la gestion de la complexité. Nous devons trouver le lien le plus faible de la chaîne logistique comme sur une chaîne physique pour améliorer sa résistance. Ce cadre nous permettra d’avoir une vision plus claire et plus simple sur nos décisions et nos actions pour réaliser des gains.

Les challenges que nous devons surmonter sont :

- Identifier le levier d’amélioration sur le système dans son ensemble et non en fonction des divisions de l’entreprise,

- Regarder pour chaque décision et chaque action à tous les niveaux de l’entreprise en mesurant leurs impacts sur le système dans son ensemble,

- Supprimer les déformations de l’ancien modèle de référence.

Une étude de Mabin et Balderstone (international journal of operation an production management, Spring 2003) a montré qu’en appliquant ce nouveau modèle de référence dans différents domaines, les entreprises avaient réalisé des améliorations :

- Amélioration des délais : 70%

- Respect des dates : 44%

- Reduction des stocks : 49%

- Accroissement du CA : 83%

- Amélioration du bénéfice : 116%

Pour être visible, le nouveau modèle de référence doit agir comme une boussole pour guider les managers quelque soit leur niveau dans l’entreprise. Ainsi, ils pourront prendre les bonnes décisions dans chacun des 5 domaines majeurs suivants :

1. Mesurer le système dans son ensemble : mesurer l’impact des décisions locales sur le système dans son ensemble. Chaque élément de la chaîne doit œuvrer pour la force globale de la chaîne.

2. Investissement : un investissement est un bénéfice possible pour l’entreprise si les produits peuvent être réalisés et vendus, ou que les coûts peuvent être éliminés. (le coût de l’investissement est toujours réel alors que le bénéfice est rarement réalisé)

3. Centre de profit : le nouveau modèle doit encourager l’optimisation des véritables centres de profit. D’un autre coté, il doit combattre le développement des centres de profil artificiels comme par exemple le département informatique. Les départements informatiques n’ont pas de compte en banque.

4. Produire ou sous-traiter : Il faut toujours s’assurer de la bonne décision par rapport à l’ensemble. Quels sont les effets réels sur les coûts et les ventes (marge) ?

5. Coûts par rapport profits : l’arrêt d’une ligne produit car elle n’est pas rentable, peut-être une mauvaise décision (coût marginal). L’imputation des frais généraux sur les produits va entrainer un surcoût pour les autres lignes de produits. De même qu’il faut être vigilant sur les estimations des ventes et par voie de conséquence des estimations de coût. Les estimations sont rarement justes (voir jamais) : personne n’est capable de lire dans une boule de cristal.

Les indicateurs de mesure du nouveau modèle

Il y a seulement trois paramètres nécessaires pour mesurer l’impact de nos décisions à tous les niveaux :

- THROUGHPUT (T) : le taux auquel le système génère de l’argent (les ventes facturées au client moins les sommes payées aux fournisseurs de matières premières et de sous-traitance sur une période de temps),

- INVESTISSEMENT (I) : tout l’argent que l’entreprise utilise en terme de capital (bâtiments, ordinateur, machine, etc) et de stocks (matière première, produit fini, etc)

- DEPENSE DE FONCTIONNEMENT (OE) : l’argent utilisé pour transformer l’investissement en ventes (salaire, amortissement, électricité, etc)

A partir de ces trois paramètres, nous pouvons décliner deux autres paramètres :

Profit Net (NP) = T – OE

Retour Sur Investissement (ROI) = NP / I ou (T – OE) / I

Ces trois paramètres permettent aux managers de savoir quelles actions seront pertinentes pour l'entreprise dans son ensemble.

Il existe plusieurs sources de référence pour illustrer l'utilisation de ces indicateurs avec des exemples concrets :

· « Throughput Accounting », Thomas Corbett, North River Press,

· « The World of The Theory of Constraints », Mabin and Balderstone, St. Lucie Press.

Prenons l'exemple d'un acheteur qui souhaite remplacer son fournisseur local de matières premières par un fournisseur d'un pays où le coût de la main d'œuvre est très faible. Le gain estimé est de 1,3 millions. Par contre pour garantir la qualité des produits, une cellule de test devra être créée. De même que le taux de non conformité suite aux tests est estimé à la hausse. Au total, les coûts pour l'entreprise s'élèvent à 4 000 par jour.


Impact sur le Throughput :

Gain : 1,3 millions euros


Impact sur les dépenses opérationnelles :

Gaspillage de 4 000 euros par jour après les tests soit 1,44 millions par an

Gain sur le stocks (valorisation) de 10% sur 200 000 euros soit 20 000 euros par an


Impact sur l'investissement

Investissement dans la cellule de test 35 000 euros

Gain sur les stocks 200 000 euros


Variation sur Throughput = 1,3 millions d'euros

Variation sur les dépenses opérationnelles = 1,44 – 0,02 = 1,42 millions d'euros

Variation sur les investissements = 35 000 – 200 000 = -165 000 euros


Pour avoir une Vision Viable, il ne suffit pas seulement d'avoir des indicateurs pour savoir si nous faisons les bons choix mais nous devons trouver la faille dans l'organisation : la contrainte. L'idée est d'utiliser cette contrainte comme levier pour parvenir à une amélioration des résultats.


Le Cycle de la TOC


A l'aide du cycle en cinq étapes de la théorie des contraintes, nous pouvons obtenir des améliorations continues dans le temps : une vision viable.


1 – Identifier la contrainte du système,

2 – Décider comment exploiter la contrainte du système,

3 – Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent,

4 – Elever le niveau (la capacité) de la contrainte,

5 – Si la contrainte n'est plus (supprimée ou changée), revenir à l'étape 1.


A la différence des autres méthodes, la TOC s'attaque à améliorer le point faible qui limite les résultats. Les autres méthodes travaillent sur l'amélioration de l'ensemble du processus sans prendre en compte l'impact sur le résultat. En travaillant sur l'ensemble, les efforts sont diffus et les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes.


Nous avons maintenant un guide pour dépasser les déformations habituelles de la gestion basée sur les coûts pour aller vers une vision viable.


Donc la première chose à faire est de trouver le maillon le plus faible de notre chaîne qui limite le développement : le marché, la production (au sens large), la distribution, la gestion de projets ou la chaîne logistique.

Aujourd'hui, 70% des entreprises ont leur contrainte dans le marché.


Le Marché comme Contrainte


Le travail du marketing est d'augmenter la perception du consommateur sur la valeur du produit ou du service par rapport à tous les concurrents du marché. Cette perception est basée sur la manière dont votre produit ou votre service aide le consommateur à résoudre son problème dans son environnement et quel bénéfice il en retire.

Si comme 70% des entreprises, vous avez identifié que votre contrainte est dans le marché alors maintenant, vous devez passer à l'étape 2 du cycle des 5 étapes de la TOC : l'exploiter.


Exploiter

La première chose à faire est de connaître les raisons. Pourquoi vos produits ne sont pas suffisamment achetés par les consommateurs ? Posez leur la question et il vous répondront.

Les exigences des consommateurs se font sur des délais courts, le respect des dates de livraison et le respect de la qualité.


Si vos clients vous disent que vous êtes mauvais sur l'un de ces critères alors il vous faut vous améliorer de manière significative pour augmenter vos ventes en gardant les autres critères au même niveau.


Attention toutefois de ne pas prendre le prix comme critère, si vous diminuez vos prix pour augmenter vos ventes, vous allez sur un terrain glissant. Vos concurrents pourront vous suivre vers une guerre des prix. L'objectif dans ce modèle est d'augmenter la perception de la valeur de vos produits et non l'inverse en baissant vos prix.


Subordonner

Cette étape signifie avoir la logistique en place pour respecter les décisions prises à l'étape précédente. Les opérations, la finance, la recherche et la distribution doivent prendre les bonnes décisions pour exploiter au maximum la contrainte.


Par exemple pour la logistique, la subordination signifie avoir le bon stocks au bon endroit et au bon moment sur l'ensemble de la chaîne logistique pour répondre à la demande du client.


Elever

Après avoir exploiter la contrainte à son maximum, il est parfois nécessaire d'augmenter sa capacité. Pour le marché, ce sera d'apporter plus de clients à votre entreprise.


Pour réussir à augmenter le nombre de clients de manière significative, il faut se poser la question suivante : Quels sont les problèmes des clients où le marché (vous et vos concurrents) n'a pas apporté de réponse ?


L'idée n'est pas de créer de nouveaux produits mais de changer les règles du marché pour répondre aux besoins du client. Vous devez changer les pratiques pour obtenir un avantage sur vos concurrents. Les entreprises sont ancrées sur leurs pratiques et leurs processus qui définissent leur marché.


L'autre solution est la segmentation. Un marché est considéré segmenté si et seulement si les prix et les quantités des produits vendus sur un marché n'ont pas d'impact sur les prix et les quantités vendus sur un autre marché. Le principe est d’utiliser la segmentation du marché sans segmenter les ressources.


Références : Viable Vision de Gerald Kendall // Réussir n'est pas une question de chance de Eliyahu M. Goldratt // Forum Viadeo sur la Théorie des contraintes animé par Joël-Henry Grossard


"Too often, sophistication is just a disguise for ignorance." Gerald Kendall

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