Pourquoi l’informatique est-elle trop chère ?

L’informatique fait partie des innovations nous permettant d’obtenir des gains de productivités et de coûts. L’informatique est par définition un moyen de traiter l’information de manière automatique. Par exemple, une seule saisie de l’information suffit pour traiter complètement des processus administratifs, tandis qu’avec le support papier, il faut recopier, calculer, remplir des bordereaux … De ce point de vue les échanges numériques (edi, xml) approchent la perfection.

Mais alors pourquoi l’informatique est-elle considérée comme un "coût "et pourquoi dit-on souvent qu'elle est trop chère? Voici quelques-unes des raisons qui entretiennent cette idée fausse :

L’automatisation des tâches manuelles est rarement suivie de suppressions de postes. Les gains se font généralement dans le temps : départ non remplacé ou les personnes sont affectées à d’autres tâches : nouvelle activité, amélioration de la qualité …

Une fois les gains obtenus, les coûts de maintenance ont tendance à augmenter et nous oublions les avantages initiaux. En effet, le gain est acquis et il faut encore faire mieux.

Il y a des projets qui "dérapent" : les budgets initiaux des projets sont souvent dépassés pour différentes raisons comme une mauvaise maîtrise des délais, du périmètre, de l’incertitude …

Le coût des projets techniques n’apporte pas de valeurs à l’entreprise ; ces projets sont coûteux mais nécessaires pour maintenir l’infrastructure informatique opérationnelle ou pour se prémunir de pannes. Mais les dirigeants ont l’impression d’être pris en otage.

Il existe aussi des dérives et du gâchis dans l’utilisation de nouveaux services : par exemple, si vous installez de l’impression couleur en plus de celle en noir et blanc dans un service, les utilisateurs imprimeront en couleur la plupart de leurs documents sans que cela soit nécessaire.

La course à l’innovation et aux effets de mode sont coûteux également : les nouveaux systèmes d’exploitation (ou les logiciels) sont toujours plus gourmands en ressource et leurs capacités sont seulement utilisées à 20%.

L’évolution des dépenses informatiques augmente d’année en année sans que soit pris en compte l’évolution du périmètre.

Enfin, la différence de vision entre les dépenses récurrentes et ponctuelles est réelle : l’investissement peut réduire les dépenses récurrentes mais cela a un coût. Nous ne gagnons pas d'argent tout de suite mais dans le temps. Les investissements d’aujourd’hui seront nos dépenses de demain.


Cette liste n’est sûrement pas exhaustive mais elle nous permet de mieux comprendre pourquoi l’informatique est perçue comme un coût et non comme un moyen de faire des gains.

Chaine Critique et les mirages

Deux liens à visiter :

Une fiche lecture sur "Les mirages du management" de Phil Rozenzweig réalisée par Bouzid Drissi (Etudiant Cnam) : http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/prosenzweiglesmiragesdumanagement.doc


Un nouveu site réalisé par Philip Marris sur la "chaine critique" : La gestion de projet selon la TOC (article sur ce blog portant sur le même sujet : Comment respecter les délais sur un projet ?)
http://www.chaine-critique.com/fr/Accueil-Chaine-Critique-3.html

Comment paraître meilleur ?

Connaissez-vous l’effet Halo ?


Ce terme a été défini par le psychologue américain Edward Thorndike (1920) pour décrire un phénomène qui affecte notre perception.


L’effet Halo est un biais cognitif qui affecte la perception des gens ou des marques c’est à dire une tendance à donner telle ou telle caractéristique à partir d’une impression générale.


Voici un exemple donné sur Wikipédia :

Au milieu des années 60, une étude sur l’image de marque demandait à des consommateurs de désigner les constructeurs allemands fabriquant les meilleurs électrophones. Ce fut le nom de Grundig qui arriva en tête alors même que Grundig n'avait jamais fabriqué d'électrophones.


Cet effet marche également avec les personnes. Après les attentats du 11 septembre, les opinions favorables pour le Président Bush avaient subitement augmenté y compris par rapport à des critères qui n'avaient rien avoir avec la sécurité, comme par exemple l’économie ; les scores sont passés de de 47% à 60%.


Edward Thorndike avait lui-même constaté ce phénomène pour des militaires, au cours d’ évaluations par des officiers sur leurs soldats. Un militaire qui avait une belle allure ou un bon maintient était mieux noté, même sur des critères comme le tir.


Aussi, si vous améliorez votre allure, votre présentation, les gens auront sûrement une meilleure opinion de vous, pour des critères n’ayant aucun lien avec votre apparence (intelligence, esprit d’ouverture, …).


L’effet de Halo peut également se manifester au cours d’entretiens de recrutement. L’information la plus tangible que nous avons pour juger un candidat, se sont ses diplômes. Les recruteurs auront inconsciemment une opinion plus favorable par rapport aux réponses d’un candidat sorti d’une grande école que d’un autre, diplômé d’une école moyenne et cela même si les réponses sont identiques.


"La différence entre une femme du monde et une petite fleuriste, ce n'est pas la façon dont elle se comporte, c'est la façon dont on la traite." George Bernard Shaw


« Il paraît que Dieu a dit: " Il y aura des hommes grands et il y aura des hommes petits.
Il y aura des hommes beaux et il y aura des hommes moches.
Il y aura des hommes blancs et il y aura des hommes noirs.
Et tous seront égaux mais ce sera pas facile.
Et il y en a qui seront noirs, petits et moches et pour eux ça sera très dur ! » Coluche

Le nouveau visage du DSI

Comment les directeurs des systèmes d'information (DSI) peuvent-ils maximiser l'efficacité et la compétitivité de leur entreprise dans le contexte économique actuel ?

- En étant un visionnaire éclairé et un pragmatique efficace,
- En étant un créateur de valeur avisé et un réducteur systématique des coûts,
- En étant un business leader reconnu et un expert IT influent.

Je dit souvent que je ne suis pas un magicien mais il faut être équilibriste.

Ces éléments sont tirés d'une enquête réalisé par IBM auprès de 2500 DSI dont 150 en france :
http://www.ibm.com/fr/ciostudy

"Participer à la transformation de l'entreprise, c'est mon métier." Olivier Gaspar DSI Veolia Environnement

Demain, on rase gratis !


« Les choses les plus importantes dans la vie sont gratuites » Guy Kawasaki (Alltop)


Quelles sont ces choses dont parle Guy Kawasaki ?
Le soleil, le vent, l’eau ou l’information sur le Web.

C’est le titre de l’un des articles sur son blog, dans lequel il parle de Chris Anderson, rédacteur en chef de Wired et auteur du livre « Free, l’avenir d’un prix radical ».

Les concepts de son livre sont :

- L'économie numérique qui a créé une économie déflationniste où le coût marginal de distribution est proche de zéro.
Par conséquent, les produits ou les services sur le web sont de moins en moins chers et s'approchent de « zéro ».

- Les générations d'aujourd'hui attendent des choses gratuites parce qu’elles ont intériorisé cette économie numérique. Les adultes, en revanche, ont grandi en croyant que "le gratuit" était un gadget marketing et promotionnel : les repas gratuits, cela n’existe pas.

- La qualité est de plus en plus définie par la pertinence et non par le prix. Ainsi, vous ne pouvez pas jouer sur les prix pour gagner des parts de marché lorsque tout est gratuit. Vous devez utiliser des produits différenciés et pertinents.

- Le défi pour les entreprises est de créer des produits et des services premiums qu'ils peuvent vendre « gratuitement » à leurs clients et de l’autre coté, elles doivent offrir des moyens aux gens de gagner du temps, d'augmenter leur statut, ou d'accroître leur notoriété et de convertir ces moyens en argent (honoraires, produits dérivés, etc).

Si vous êtes une entreprise de services ou d’information en ligne, vous êtes bien conscients de la pression du marché pour faire baisser vos prix vers le gratuit. Le point clé est que ce que les clients sont disposés à acheter est beaucoup plus important que ce que vous êtes prêts à vendre.

Pour en savoir plus sur le concept de Chris Anderson, vous pouvez lire son livre.

Autre livre de Chris Anderson : La longue traîne.

Extrait du livre pour vous donner un aperçu :

Comment un logiciel de santé peut-il être gratuit ?

Depuis novembre 2007, des milliers de médecins ont accepté de recevoir un logiciel gratuit d’enregistrement électronique des données de santé et de gestion des habitudes de santé, fourni par Practice Fusion, une start-up de San Francisco. Un logiciel médical professionnel peut coûter 50 000 dollars. Comment une entreprise peut-elle donner son système d’enregistrement électronique sans rien faire payer ? Voilà quelques éléments de réponse :

- Freemium + publicité. En application du modèle du freemium, Practice Fusion propose deux versions de son logiciel : une version gratuite qui affiche des annonces publicitaires, et une version sans publicité qui coûte 100 dollars par mois. Sur les 2 000 premiers médecins à avoir adopté le système , moins de 10% ont choisi de payer. Mais les revenus véritables sont ailleurs ...

- Vendre l'accès à vos données. Grâce à son logiciel gratuit, Practice Fusion attire une masse critique d'utilisateurs qui eux-même créent une base de données toujours plus vaste sur les patients. Les associations médicales effectuant des recherches sur des maladies spécifiques ont besoin d'enregistrements médicaux longitudinaux portant sur de grandes séries de patients. En fonction du sujet de l'étude, un graphique anonyme concernant un patient peut rapporter entre 50 et 500 dollars. Un médecin généraliste suit en général quelques 250 patients, de sorte que les 2 000 premiers clients de Practice Fusion se traduisent par 500 000 enregistrements. Chaque graphique peut être vendu plusieurs fois en fonction des études conduites par différentes institutions. Si chaque graphique rapporte à la longue 500 dollars, Practice Fusion aura gagné plus d'argent en cédant ses logiciels gratuitement qu'en vendant 50 000 dollars son produit aux mêmes 2 000 médecins.

Pourquoi les projets prennent-ils du retard et ne finissent-ils pas dans les délais ?

L’une des raisons est le multi-tâches. Le multi-tâches est le fait d’arrêter une tâche avant qu’elle ne soit terminée et d’en commencer une nouvelle ou d’en reprendre une autre.

Quand une tâche est arrêtée et reprise par la suite, il y a immédiatement une perte d’efficacité. Nous le constatons tous. Nous avons besoin de nous re-familiariser avec le travail pour le reprendre correctement. Nous pouvons également constater ce phénomène dans le domaine de production avec les changements de lot sur une même machine.

Cette perte de temps est très dommageable sur les délais des projets (voir même dans notre gestion du temps). Mais le multi-tâches a un autre effet négatif sur les délais :
Pour bien comprendre, il suffit de prendre une tâche de 10 jours devant se terminer dans 10 jours. Si vous insérez une autre tâche, disons de 2 jours, dans cette période, votre tâche initiale se terminera dans 12 jours au lieu de 10 jours.

Ce deux points négatifs ne sont pas nouveaux mais pourquoi continuons-nous à travailler ainsi ? Les priorités changent constamment.

A chaque réunion (comité de pilotage, comité de direction, etc), les priorités changent ou de nouvelles choses importantes sont à réaliser. Ce fonctionnement est basé sur une gestion de l’urgence.

L’autre raison est la réalisation de différents projets de manière simultanée avec des ressources identiques. Chaque chef de projets souhaite voir son projet avancer sans tenir compte des autres. La ressource essaie de satisfaire les différents chefs de projets sans les satisfaire au bout du compte (voir plus haut).
Maintenant que nous connaissons l’une des causes des retards sur les projets, nous pouvons agir pour y remédier. Par contre, la difficulté vient du fait qu’il faut changer les comportements de chacun et l’organisation.

« Une petite impatience ruine un grand projet. » Confucius

Si demain vous deveniez le Directeur commercial de votre société ... (suite)

Tout d'abord, je tiens à remercier Alain Bertrande (société Keyros) pour sa réponse. Le management par objectif est la base de toute organisation commerciale. Généralement les commerciaux ont des objectifs à réaliser et leur salaire variable dépend des résultats qu'ils obtiennent vis-à-vis de ces objectifs.

Par contre, ces objectifs sont principalement liés au chiffre d'affaires et sur une période plus ou moins longue : au mois, au trimestre, etc.
Je suis persuadé que le management par l'effort comme l'expose Alain Bertrande, est plus efficace. Plus un commercial sera en contact avec ses clients ou prospects, plus il obtiendra de résultats.

Qu'est ce qui fait la différence entre un commercial avec des bons résultats et les autres ?
Il décline ses objectifs au quotidien sur tout l'année et il ne s'arrête pas une fois qu'il les a atteint. Les autres sont dans le "syndrôme de l'étudiant" :
- En fin période de l'objectif : les résultats deviennent meilleurs,
- Une fois l'objectif atteint, on ne va pas plus loin.

Mais je pense également qu'il y a d'autres moyens pour augmenter un chiffre d'affaires surtout si la question est générale (ouverte).

Voici quelques idées :
- Développer ou augmenter le CA de vos clients actuels. Si vos produits ou services sont de qualité, il sera plus facile d'augmenter le CA des clients que de décrocher des prospects.
- Développer une politique de remise en fonction du volume d'achats.
- Utiliser vos meilleurs clients comme ambassadeurs auprès de vos prospects.
- Participer aux réunions professionnelles de vos clients.
- Développer le parainnage (vos meilleurs commerciaux sont vos clients, s'ils sont satisfait).
- Augmenter la qualité de vos produits ou de vos services et communiquer dessus.
- Faciliter le paiement ou la décision d'achat : diminuer les contraintes ou les barrières inutiles du processus d'achat.
- Scinder votre force commerciale en deux : les éleveurs et les chasseurs. Utiliser les qualités de chacun au mieux.
- Relancer vos anciens clients. Des clients auxquels vous avez déjà vendu quelque chose, il y a un ou deux ans.
- Améliorer votre message au lieu de tirer sur le messager. « Donnez-moi une seule bonne raison ? » C'est ma question favorite d'acheteur. En quoi vous êtes meilleur, quel est l'intérêt du client en choisissant votre solution ? Il est préférable de communiquer sur une qualité que sur plusieurs. Faciliter le discours de vos commerciaux.
- Investissez-vous, allez en clientèle, prenez des risques : Montrez l'exemple à vos équipes.
- Avant de demander à vos commerciaux des résultats, demandez leur ce qu'ils attentent de vous.

Et vous, quels moyens utilisez-vous pour augmenter votre CA ? Comment réagissez-vous face à la crise ?

"Le grand souci des hommes d'affaires français n'est pas de gagner de l'argent, mais d'empêcher les autres d'en gagner." Tristan Bernard

Autres articles :

Augmenter son bénéfice à son chiffre d’affaires actuel en 4 ans

Est-ce possible ou simplement irréaliste ?

Vous trouverez dans les paragraphes suivants la « Viable Vision » présenté le Dr Eliyahu M. Goldratt.

www.goldrattconsulting.com

« Je pense que la meilleure façon de décrire ce que j'entends par "Vision Viable" est de vous donner l'extrait d'une lettre que j'ai écrite à mes amis en novembre 2000 : "Quand j'analyse une entreprise je commence à être satisfait lorsque je vois clairement comment il est possible d'amener l'entreprise en moins de quatre ans à un niveau de bénéfice égal à son chiffre d'affaires actuel."

Connaissant la réaction de la plupart des gens à une telle affirmation j'enchaîne sur la phrase suivante : "Je fais aussi attention à ne pas partager cette attente avec l'équipe de direction qui pourrait y trouver une indication de l'infaisabilité de ma solution." J'ai passé l'année 2003 à tester la réaction des dirigeants à l'approche de la Vision Viable. Mais j'ai bien fait attention à exposer les raisons de ma conviction sur la viabilité de cette solution apparemment incroyable. J'ai commencé en partageant mon diagnostic sur ce qui actuellement limite la performance de l'entreprise. Partant de ce constat, utilisant une solide logique de cause à effet, j'en ai déduit les mesures tangibles permettant de s'affranchir de cette limitation. J'ai ensuite détaillé les mesures qui devaient être prises pour tirer parti de cette découverte ; les mesures qui propulseront au bout de quatre ans le bénéfice net annuel de l'entreprise au niveau de son chiffre d'affaires actuel. Présenté de cette manière la première réaction des dirigeants a été : "C'est simplement du bon sens commun, pourquoi ne le faisons-nous pas ?"

Pourquoi ne l'ont-ils pas fait ? Pourquoi l'idée dominante est-elle qu'il n'est pas réaliste, sauf pour une entreprise mono-produit et de très petite taille, de s'attendre à ce que celle ci augmente son bénéfice net de telle manière? Comment se fait-il que, alors qu'il est possible de construire une vision viable pour la moitié des entreprises l'idée dominante est-elle que c'est impossible ?

La réponse est que la plupart des gens n'ont pas conscience du fait que tout système complexe repose sur une simplicité inhérente. C'est cette simplicité inhérente qui rend possible des améliorations ne l’était apparemment pas dans un court laps de temps.

Qu'est-ce que "la simplicité inhérente ?"

Pour expliquer ce concept nous devons d'abord clarifier ce que nous entendons par système complexe : " Plus nous avons besoin de données pour décrire totalement un système, plus ce système est complexe." Si l'on peut décrire complètement un système en quatre phrases c'est un système simple. Mais si l'on a besoin de 1000 pages pour le décrire alors le système est complexe.

Quel est le degré de complexité du système que vous gérez ? De combien de pages avez-vous besoin pour décrire chaque procéder sur chaque pièce , les relations avec chaque client, etc. . ? Ce n'est pas une découverte de constater qu'une entreprise, même petite, est extrêmement complexe. Et ce n'est pas une découverte de constater qu'il est difficile de gérer un système complexe.

Alors comment nous y prenons-nous pour gérer un système complexe ? Nous le décortiquons en sous-systèmes. Chaque sous-système est, par définition moins complexe que le système global. Si vous avez quelques difficultés à accepter que c'est précisément ce que nous faisons, jetez un oeil sur l'organigramme de votre entreprise.

Décortiquer un système en sous-système n'est pas gratuit. Cela mène à des défauts de synchronisation ; c'est la mène à des optimaux locaux nocifs et dans certains cas même à une mentalité de silos destructrice. Puisque nos systèmes sont incroyablement complexes il semblerait que tout ce que nous puissions faire soit de minimiser les coûts; de s'arranger pour améliorer la synchronisation et encourager une meilleure collaboration entre sous systèmes.

Si nous n'examinons pas d'autres options nous resterons sur l'impression qu'il est extrêmement rare de réaliser un saut significatif de profit dans un laps de temps relativement court. Nos resterons sur l'impression qui n'est pas réaliste d'espérer amener l'entreprise à atteindre en moins de 4 ans, un niveau de bénéfice net égal à son chiffre d'affaires actuel.

Pour estimer le potentiel véritable d'une entreprise il faut creuser un peu plus en profondeur cette notion de complexité. La plupart d'entre nous sommes gênés par le fait qu'un certain nombre de données qui caractérisent notre système ne s'appliquent pas seulement à un seul composant mais aux relations entre deux ou plusieurs composants.

En d'autres termes ce qui rend notre système difficile à gérer est le fait qu’une action en un endroit donné se répercute en d'autres endroits ; les relations de cause à effet transforment quasiment notre système en labyrinthe. Mais c'est aussi la clé de notre solution.

Suivez mon raisonnement. Examinez un système donné et demandez-vous quel est le nombre minimum de points qu'il faut activer pour modifier tout le système. Si la réponse est "dix" alors nous avons affaire à un système difficile à gérer, il y a trop de degrés de liberté. C'est comme si l'on cherchait à gérer une meute de chats sauvages. Mais si la réponse est "seulement un point" alors il n'y a qu'un seul degré de liberté, et ce système est facile à gérer.

Maintenant êtes-vous d'accord avec moi sur le fait que plus il y a d'interdépendances entre les différents composants du système moins il y a de degrés de liberté ? Considérant la complexité de votre système il s'ensuit qu'il doit y avoir très peu d'éléments qui gouvernent le système complet. En d'autres termes plus le système est complexe et plus sa simplicité inhérente est “profonde”.

Pour tirer parti de la simplicité inhérente nous devons être capables d'identifier les quelques éléments qui gouvernent le système. De plus si nous mettons au clair les relations de cause à effet entre ces éléments et les autres éléments du système, alors nous pouvons espérer gérer le système pour lui permettre d'atteindre un niveau de performance beaucoup plus élevé.

Ces quelques éléments qui dictent le niveau de performance du système sont les contraintes du système. Ceci implique que les contraintes en sont aussi les points d'appui.

C'est pour cela que j'ai choisi d'appeler cette approche la Théorie des Contraintes, en Anglais, TOC.

J'ai démontré l'approche TOC sur des systèmes de production (usines fabrication) dans mon livre Le But il y a vingt ans. Puis je l’ai démontrée sur des systèmes de gestion de projets dans Critical Chain. La stratégie marketing des entreprises se trouve dans Réussir n'est pas une question de chance. Si vous lisez l'un de ces livres vous conviendrez très probablement que ces conclusions représentent du pur bon sens commun même si elles ne sont pas pratique commune.

De plus si vous vous êtes l'un des nombreux dirigeants qui l'ont réellement mise en pratique vous avez une expérience de première main sur les améliorations impressionnantes obtenues dans un délai très court.

Pourtant est-ce que la Vision Viable est possible dans votre entreprise ? Est-il faisable d'amener votre entreprise en moins de quatre ans à un niveau de bénéfice net annuel égal à son chiffre d'affaires annuel actuel ?

Les obstacles semblent insurmontables. Par exemple il évident qu'un tel changement d'ordre de grandeur dans la rentabilité est impossible sans un fort accroissement des ventes. Un fort accroissement des ventes peut-être atteint seulement si l'entreprise peut présenter une nouvelle offre que ses marchés ne peuvent pas refuser. Est-ce qu'une telle offre remarquable existe ? Et même si elle existe, est-ce que l'encadrement est en mesure de mettre en place et de poursuivre un tel changement ?

Au cours de ces quelques minutes je suis incapable répondre à ces questions (et beaucoup d'autres). Mais si vous venez me rejoindre pendant une journée, je pense pouvoir vous fournir des réponses suffisamment convaincantes pour vous inciter à écouter ma proposition. »

Article sur le même sujet : une vision viable (1er-partie)

Le temps passe, la qualité aussi

Quand je travaillais chez Decathlon comme responsable de rayon (début des années 90), j’avais un Directeur qui citait les Mc Donald’s comme la référence en terme d’accueil et de propreté : « Chez Mc Do, on pourrait manger son BigMac dans les toilettes tellement elles sont propres ».

Vous vous demandez pourquoi je vous raconte cela. Eh bien, ce week-end je suis allé au Mc Do avec toute ma famille et je me suis rappelé de cette phrase quand j’ai constaté l’état des tables, des chaises et des poubelles. Les poubelles (pas une mais toutes) dégorgeaient de déchets.

Les Mc Donald’s changent … de couleur (du rouge au vert) mais pas seulement.

"Les clients heureux font les entreprises gagnantes..." Service Compris (1986)

Une erreur est survenue dans ce gadget