Aide à la Création d’entreprise – Demandeurs d’emploi – Salon des entrepreneurs

Il y a 15 jours, je suis allé au Salon des entrepreneurs sur Nantes où j’ai pu assister à une présentation sur les aides publiques dont les demandeurs d’emploi peuvent bénéficier.

Au cours de cette présentation, j’ai pris quelques notes :

- Allocation chômage : 2 possibilités (15 mois max)
* 50% des allocations restant sont versée en deux fois : à la création (25%) et six mois après (25%),
* Versement des allocations restant mais calculées en fonction des revenus générés par l’entreprise.
Document sur l'Allocation chômage

- Dispositif NACRE (Nouvel Accompagnement à la Création et la Reprise d'Entreprise)
C’est un dispositif en trois étapes d’accompagnement complet du projet de création.
1 - Aide au montage du projet
2 - Appui pour le financement du projet
3 - Appui au développement de l'entreprise (3 ans)
Vous n’êtes pas obligés de suivre les trois étapes. Par contre, si vous obtenez un prêt (voir ci-dessous) à l’étape 2, l’appui au développement est obligatoire.
Possibilité de prêt à la personne (taux 0%) de 1 à 5 ans de 1000 à 10000€. Ce prêt vient en complément de votre apport pour obtenir des prêts au niveau des banques

- ACCRE
Exonération des cotisations sociales pour 12 mois premiers mois d'activité (en gros 50% du montant du salaire si j'ai bien compris). Par contre, il faudra payer la CSG et CRDS. (limité à 120% du smic soit 19022€ pour 2009. Au-delà, il faudra payer les charges).

- Sites utiles :
APCE
NACRE

Top 5 des moteurs de recherche - Le saviez-vous ? - AT Internet Institute

Part de visites des familles de moteurs de recherche :

- Google 89,83 %,
- Live Search 2,90 %,
- Yahoo 2,48 %,
- AOL 1,66 %,
- Orange 1,47 %,
- autres (Lo.st; Free; Alice; Conduit; Ask) : 1,48 %.

Voilà un secteur largement dominé par Google (interface sobre et simple mais efficace !)

"La recherche doit avant tout être un jeu et un plaisir." Pierre Joliot

Il y a un an : Nous sommes toujours le client de quelqu'un

A la découverte du Lean Six Sigma

Aujourd’hui, je vous propose une interview (réalisée par mail) de Florent Fouque (consultant), auteur de l’E-Book « A la découverte du Lean Six Sigma ».

Je tiens à remercier Florent d’avoir accepté de répondre à mes questions sur son livre.

Pourriez-vous nous donner une définition simple de Lean Six Sigma ?

Pour faire simple, le Lean Six Sigma est une méthode de gestion de projet qui permet d'optimiser les processus sur les 3 aspects fondamentaux de la qualité attendue par le client que sont, la réduction des coûts, la réduction des délais et l'amélioration de la qualité du produit ou du service vendu.

En quoi votre livre apporte quelque chose de nouveau par rapport aux autres livres LSS ? S’il y avait un seul point à retenir, se serait lequel ?

Tous les livres que j'ai lus sur le LSS nécessitent un prérequis assez significatif pour pouvoir être exploités. Mon livre "A la découverte du Lean Six Sigma" est un roman d'initiation, à ce titre il n'est pas nécessaire de savoir ce qu'est le lean ou de connaître les outils statistiques les plus poussés pour comprendre comment le mettre en oeuvre. Pour autant le roman est accompagné d'un contenu informatique important qui permet de compléter par des outils opérationnels, une présentation un peu triviale liée au récit du livre.
S'il y avait un point à retenir, c'est que ce livre est un roman d'initiation !

Quel est l’intérêt principal de LSS par rapport aux autres méthodes d’amélioration ?

L'intérêt du LSS réside à mon avis dans sa robustesse et sa souplesse d'utilisation. A partir du moment où l'on est en capacité de définir un indicateur à améliorer alors le LSS est l'outil adapté. Le LSS intègre une boîte à outils très importante d'outils qui peuvent être mis en oeuvre selon les situations et le DMAIC borne de manière très efficace les étapes à suivre. J'ajouterais que l'aspect "gestion de projet" du DMAIC me paraît plus en adéquation avec notre culture pour améliorer les processus par de l'innovation de rupture, que le PDCA, par nature plus orienté amélioration continue qui relève davantage de l'innovation incrémentale.

Quel était votre objectif en écrivant ce livre ? Et maintenant, pensez-vous l’avoir atteint ?

Ce livre a le même objectif que mon blog : celui de démocratiser le Lean Six Sigma. Le LSS reste très peu connu et surtout très peu utilisé si on observe la majorité des entreprises. A mon humble niveau, j'essaie de faire avancer les choses en rendant les concepts plus accessibles. Je suis assez en opposition avec l'idée reçue qui tourne du LSS, et qui par ailleurs est bien entretenue par certains spécialistes de la discipline, considérant que c'est une méthode destinée aux experts.
J'aurais atteint cet objectif quand le livre sera vendu à plusieurs milliers d'exemplaires comme a pu le faire Goldratt pour la TOC ! Toute humilité gardée bien sûr...

Avez-vous utilisé la méthode DMAIC pour le projet de votre livre ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ?

Comme je l'ai mentionné précédemment, la seule contrainte du LSS est de disposer d'un indicateur chiffré à optimiser. Vous m'accorderez qu'il est difficile d'affecter un indicateur à la rédaction d'un livre. Même le nombre de pages par jour rédigé n'aurait pas constitué un bon indicateur tellement le travail en amont et en aval est important...

Quelle est l’origine de votre inspiration ?

L'inspiration a joué un rôle important sur ce projet. Pour commencer, il se trouve que le fait de trouver des idées relève d'un de mes 5 talents du Strenght finder, donc disons dans un premier temps que j'ai un tempérament prédisposer à l'imagination. Pour l'idée initiale du livre, lorsque je me suis intéressé au LSS, pour moi il était flagrant qu'il manquait un livre pour couvrir l'aspect initiatique de la méthode. Pour la structure de l'histoire, je me suis penché sur "le voyage du héros" qui est un chapitre du livre "The Heros of a thousand faces" de Joseph Campbell. Dans ce chapitre, l'auteur nous livre la structure sous-jacente à tous les plus grands récits littéraires ou cinématographiques. Ainsi, il démontre que les succès comme "La guerre des étoiles", "Le seigneur des anneaux", "Rambo", ou même "Le But" repose sur la même structure. Pour le récit et les problématiques abordées, je me suis davantage inspiré d'exemples issus de la littérature et de mes propres expériences.

Comment gérez-vous votre temps entre vos projets de livres, vos lectures, vos blogs, votre travail et en enfin la famille ? Cela fait beaucoup d’activité ?

Effectivement, c'est surement le plus gros challenge qui m'attend au quotidien... D'une part, il y a des charges de temps incompressibles qui sont la journée de travail et la vie de famille. Pour le reste, je me lève à 6h pour lire 1h à 2h chaque matin. Pendant ma pause du déjeuner, je lis à nouveau une demi-heure. Je m'occupe de mes blogs à bâton rompu en fin de soirée, après 10h. Et je travaille sur mon livre le samedi (ce jour-là ma compagne travaille) et le dimanche matin, contrairement au reste de la famille 6 à 7 heures de sommeil par jour me suffisent amplement, même le week-end ! ;-)

Avez-vous d’autres projets de livres ?

Oui, l'objectif est d'en écrire un tous les ans. Le prochain sera la suite d"A la découverte du Lean Six Sigma". Il laissera une plus grande part à l'approche systémique qui est mon autre dada...


Merci Fabrice de l'intérêt que vous portez à mon livre et surtout de m'avoir invité à participer à cette interview. Si vos lecteurs sont intéressés par mon ouvrage, je vous propose de leur faire bénéficier d'une remise de 4€ en utilisant le code de réduction AFFAEFABRICE.

http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr/

"Si je lis un livre à 20$ et qu’il me donne une bonne idée, je fais une des meilleures affaires de tous les temps." Tom Peters

Une vision viable (1er partie)

Dans un article précédent, je vous ai présenté la « vision viable » du Dr Eliyahu Goldratt au travers d’une communication provenant de son site.

Le titre provocateur d’ « augmenter sa rentabilité au niveau de son chiffre d’affaire en quatre » a pour objectif d’attirer l’attention des dirigeants en montrant qu’il est possible de passer à la vitesse supérieure.

L’idée de base est d’augmenter fortement les ventes en proposant une offre que le marché ne peut refuser en utilisant les principes de la Théorie des Contraintes (TOC).

Au travers de mon blog, je vais essayer de vous faire une synthèse (en plusieurs parties) de ces principes.

Dans sa communication, Le Dr Eliyahu Goldratt nous parle de complexité et de simplicité des sociétés. Il me semble important de s’attarder un peu sur ces notions pour bien comprendre sa philosophie.

Aujourd’hui la plupart des organisations sont devenues complexes. Si nous prenons comme mesure la description de nos sociétés sur papier, il est difficile de les décrire correctement sur une seule feuille A4. Pour les rendre plus simple à gérer, nous divisons l’organisation en entité plus petite de manière fonctionnelle et/ou en département. Ce principe est visible en regardant les organigrammes des sociétés (service commercial, service financier, service informatique, …). En suite, nous recherchons à optimiser chacune de ces entités en se focalisant sur les coûts. Les différents départements de l’entreprise deviennent des centres de coûts où il faut réduire les charges.

Cette approche génère beaucoup de problèmes au lieu d’améliorer l’organisation dans son ensemble :

- Diffusion des responsabilités,

- La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum global,

- Les coûts ne peuvent pas se réduire à l’infini,

- L’incohérence des objectifs (par exemple pour un grossiste : commandes en volume pour obtenir des conditions supérieures, diminution des stocks et avoir le bon produit au bon moment).

Pour le Dr Eliyahu Goldratt, nous devons définir un nouveau modèle de référence pour gérer nos sociétés. Son hypothèse est que tout système est dirigé par très peu de facteurs. Ces facteurs définissent la simplicité du système. En agissant sur l’un des facteurs, vous constatez des améliorations sur votre système. Grâce à ces facteurs, nous obtenons des leviers pour arriver à de meilleurs résultats.

Il ne suffit pas de trouver ces facteurs et d’agir dessus mais nous devons changer notre perception de référence : de l’entreprise qui est divisée en silo vers un cadre systémique. Puis, nous devons trouver l’endroit où nous devons concentrer nos efforts pour apporter le plus d’efficacité sur la gestion de la complexité. Nous devons trouver le lien le plus faible de la chaîne logistique comme sur une chaîne physique pour améliorer sa résistance. Ce cadre nous permettra d’avoir une vision plus claire et plus simple sur nos décisions et nos actions pour réaliser des gains.

Les challenges que nous devons surmonter sont :

- Identifier le levier d’amélioration sur le système dans son ensemble et non en fonction des divisions de l’entreprise,

- Regarder pour chaque décision et chaque action à tous les niveaux de l’entreprise en mesurant leurs impacts sur le système dans son ensemble,

- Supprimer les déformations de l’ancien modèle de référence.

Une étude de Mabin et Balderstone (international journal of operation an production management, Spring 2003) a montré qu’en appliquant ce nouveau modèle de référence dans différents domaines, les entreprises avaient réalisé des améliorations :

- Amélioration des délais : 70%

- Respect des dates : 44%

- Reduction des stocks : 49%

- Accroissement du CA : 83%

- Amélioration du bénéfice : 116%

Pour être visible, le nouveau modèle de référence doit agir comme une boussole pour guider les managers quelque soit leur niveau dans l’entreprise. Ainsi, ils pourront prendre les bonnes décisions dans chacun des 5 domaines majeurs suivants :

1. Mesurer le système dans son ensemble : mesurer l’impact des décisions locales sur le système dans son ensemble. Chaque élément de la chaîne doit œuvrer pour la force globale de la chaîne.

2. Investissement : un investissement est un bénéfice possible pour l’entreprise si les produits peuvent être réalisés et vendus, ou que les coûts peuvent être éliminés. (le coût de l’investissement est toujours réel alors que le bénéfice est rarement réalisé)

3. Centre de profit : le nouveau modèle doit encourager l’optimisation des véritables centres de profit. D’un autre coté, il doit combattre le développement des centres de profil artificiels comme par exemple le département informatique. Les départements informatiques n’ont pas de compte en banque.

4. Produire ou sous-traiter : Il faut toujours s’assurer de la bonne décision par rapport à l’ensemble. Quels sont les effets réels sur les coûts et les ventes (marge) ?

5. Coûts par rapport profits : l’arrêt d’une ligne produit car elle n’est pas rentable, peut-être une mauvaise décision (coût marginal). L’imputation des frais généraux sur les produits va entrainer un surcoût pour les autres lignes de produits. De même qu’il faut être vigilant sur les estimations des ventes et par voie de conséquence des estimations de coût. Les estimations sont rarement justes (voir jamais) : personne n’est capable de lire dans une boule de cristal.

Les indicateurs de mesure du nouveau modèle

Il y a seulement trois paramètres nécessaires pour mesurer l’impact de nos décisions à tous les niveaux :

- THROUGHPUT (T) : le taux auquel le système génère de l’argent (les ventes facturées au client moins les sommes payées aux fournisseurs de matières premières et de sous-traitance sur une période de temps),

- INVESTISSEMENT (I) : tout l’argent que l’entreprise utilise en terme de capital (bâtiments, ordinateur, machine, etc) et de stocks (matière première, produit fini, etc)

- DEPENSE DE FONCTIONNEMENT (OE) : l’argent utilisé pour transformer l’investissement en ventes (salaire, amortissement, électricité, etc)

A partir de ces trois paramètres, nous pouvons décliner deux autres paramètres :

Profit Net (NP) = T – OE

Retour Sur Investissement (ROI) = NP / I ou (T – OE) / I

Ces trois paramètres permettent aux managers de savoir quelles actions seront pertinentes pour l'entreprise dans son ensemble.

Il existe plusieurs sources de référence pour illustrer l'utilisation de ces indicateurs avec des exemples concrets :

· « Throughput Accounting », Thomas Corbett, North River Press,

· « The World of The Theory of Constraints », Mabin and Balderstone, St. Lucie Press.

Prenons l'exemple d'un acheteur qui souhaite remplacer son fournisseur local de matières premières par un fournisseur d'un pays où le coût de la main d'œuvre est très faible. Le gain estimé est de 1,3 millions. Par contre pour garantir la qualité des produits, une cellule de test devra être créée. De même que le taux de non conformité suite aux tests est estimé à la hausse. Au total, les coûts pour l'entreprise s'élèvent à 4 000 par jour.


Impact sur le Throughput :

Gain : 1,3 millions euros


Impact sur les dépenses opérationnelles :

Gaspillage de 4 000 euros par jour après les tests soit 1,44 millions par an

Gain sur le stocks (valorisation) de 10% sur 200 000 euros soit 20 000 euros par an


Impact sur l'investissement

Investissement dans la cellule de test 35 000 euros

Gain sur les stocks 200 000 euros


Variation sur Throughput = 1,3 millions d'euros

Variation sur les dépenses opérationnelles = 1,44 – 0,02 = 1,42 millions d'euros

Variation sur les investissements = 35 000 – 200 000 = -165 000 euros


Pour avoir une Vision Viable, il ne suffit pas seulement d'avoir des indicateurs pour savoir si nous faisons les bons choix mais nous devons trouver la faille dans l'organisation : la contrainte. L'idée est d'utiliser cette contrainte comme levier pour parvenir à une amélioration des résultats.


Le Cycle de la TOC


A l'aide du cycle en cinq étapes de la théorie des contraintes, nous pouvons obtenir des améliorations continues dans le temps : une vision viable.


1 – Identifier la contrainte du système,

2 – Décider comment exploiter la contrainte du système,

3 – Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent,

4 – Elever le niveau (la capacité) de la contrainte,

5 – Si la contrainte n'est plus (supprimée ou changée), revenir à l'étape 1.


A la différence des autres méthodes, la TOC s'attaque à améliorer le point faible qui limite les résultats. Les autres méthodes travaillent sur l'amélioration de l'ensemble du processus sans prendre en compte l'impact sur le résultat. En travaillant sur l'ensemble, les efforts sont diffus et les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes.


Nous avons maintenant un guide pour dépasser les déformations habituelles de la gestion basée sur les coûts pour aller vers une vision viable.


Donc la première chose à faire est de trouver le maillon le plus faible de notre chaîne qui limite le développement : le marché, la production (au sens large), la distribution, la gestion de projets ou la chaîne logistique.

Aujourd'hui, 70% des entreprises ont leur contrainte dans le marché.


Le Marché comme Contrainte


Le travail du marketing est d'augmenter la perception du consommateur sur la valeur du produit ou du service par rapport à tous les concurrents du marché. Cette perception est basée sur la manière dont votre produit ou votre service aide le consommateur à résoudre son problème dans son environnement et quel bénéfice il en retire.

Si comme 70% des entreprises, vous avez identifié que votre contrainte est dans le marché alors maintenant, vous devez passer à l'étape 2 du cycle des 5 étapes de la TOC : l'exploiter.


Exploiter

La première chose à faire est de connaître les raisons. Pourquoi vos produits ne sont pas suffisamment achetés par les consommateurs ? Posez leur la question et il vous répondront.

Les exigences des consommateurs se font sur des délais courts, le respect des dates de livraison et le respect de la qualité.


Si vos clients vous disent que vous êtes mauvais sur l'un de ces critères alors il vous faut vous améliorer de manière significative pour augmenter vos ventes en gardant les autres critères au même niveau.


Attention toutefois de ne pas prendre le prix comme critère, si vous diminuez vos prix pour augmenter vos ventes, vous allez sur un terrain glissant. Vos concurrents pourront vous suivre vers une guerre des prix. L'objectif dans ce modèle est d'augmenter la perception de la valeur de vos produits et non l'inverse en baissant vos prix.


Subordonner

Cette étape signifie avoir la logistique en place pour respecter les décisions prises à l'étape précédente. Les opérations, la finance, la recherche et la distribution doivent prendre les bonnes décisions pour exploiter au maximum la contrainte.


Par exemple pour la logistique, la subordination signifie avoir le bon stocks au bon endroit et au bon moment sur l'ensemble de la chaîne logistique pour répondre à la demande du client.


Elever

Après avoir exploiter la contrainte à son maximum, il est parfois nécessaire d'augmenter sa capacité. Pour le marché, ce sera d'apporter plus de clients à votre entreprise.


Pour réussir à augmenter le nombre de clients de manière significative, il faut se poser la question suivante : Quels sont les problèmes des clients où le marché (vous et vos concurrents) n'a pas apporté de réponse ?


L'idée n'est pas de créer de nouveaux produits mais de changer les règles du marché pour répondre aux besoins du client. Vous devez changer les pratiques pour obtenir un avantage sur vos concurrents. Les entreprises sont ancrées sur leurs pratiques et leurs processus qui définissent leur marché.


L'autre solution est la segmentation. Un marché est considéré segmenté si et seulement si les prix et les quantités des produits vendus sur un marché n'ont pas d'impact sur les prix et les quantités vendus sur un autre marché. Le principe est d’utiliser la segmentation du marché sans segmenter les ressources.


Références : Viable Vision de Gerald Kendall // Réussir n'est pas une question de chance de Eliyahu M. Goldratt // Forum Viadeo sur la Théorie des contraintes animé par Joël-Henry Grossard


"Too often, sophistication is just a disguise for ignorance." Gerald Kendall

Comment réduire ses coûts informatiques ?

Depuis quelques années, je constate que les Directions des systèmes d’information (DSI) utilisent de plus en plus souvent ce que j’appelle le « Bodyshop » c'est-à-dire qu'elles achètent des ressources humaines auprès de sociétés de services sous forme de prestations (ce principe est appelé "Régie").


Au départ, ce système était utile aux DSI pour palier à une pénurie ponctuelle de ressources et réaliser des projets : soit ces ressources étaient affectées aux projets, soit elles remplaçaient des personnes internes à la société qui étaient elles-même affectées sur les projets. En d’autres termes, c’est de l’intérim ou des CDD de luxe en plus cher mais plus souple.

Selon le Munci (association professionnelle des informaticiens), entre 50 000 et 100 000 informaticiens sont mis à disposition chez le client à travers des contrats d’assistance technique.


La dérive de ce système est d’utiliser ce principe pour remplir des fonctions de manière permanente et continue. Les avantages sont multiples :

- ces ressources ne rentrent pas dans les effectifs globaux (prestation de services),

- la société n’a pas à se préoccuper de l’obsolescence des compétences,

- la relation contractuelle est différente (c'est un accord commercial et non un contrat de travail) et de ce fait, ce système est plus souple.


Les inconvénients sont également nombreux (mais souvent oubliés).

Le travail en régie peut être assimilé à un prêt illicite de main d’œuvre : (art L-1111-2 Code du travail) « Le collaborateur mis à disposition dans les locaux de l’entreprise utilisatrice et y travaillant au moins depuis un an doit être intégré à l’effectif de l’entreprise. »


Le coût est également important. Prenons par exemple une prestation de 400€ par jour, le montant annuel est de 96 000€ équivalant à un salaire brut annuel de 64 500€ (5 375€ par mois). Je ne suis pas certain qu’une DSI offrirait ce salaire à un de ses employé pour lui faire réaliser le même travail.


L’arrêt de cette pratique est un formidable levier d’économie pour l’entreprise. Il suffit pour cela de voir les choses différemment (coût global SI vs coût de personnels ou nombre d’ETP(1)) et de veiller à l’évolution des compétences des équipes.


L’autre solution est d’externaliser la partie du service traitée par des prestataires en régie. Les coût seront également moins importants (mutualisation du service par le prestataire) et les DSI pourront dormir sur leurs deux oreilles, sans craindre d’avoir des problèmes sociaux liés à la régie.


(1) ETP : Equivalent Temps Plein


« Pour créer un marché, il faut inventer un problème, puis trouver sa solution. » Scott Adams

Qui est votre principal concurrent ?

Dans le domaine du service, votre principal concurrent est la personne que vous avez devant vous quand vous êtes en entretien de prospection : c’est votre prospect.

En effet, ce n’est pas le leader de votre marché que vous devez redouter mais bien votre prospect. Vous devez le persuader de vous choisir pour répondre à un besoin qu’il traite déjà ou qu’il va traiter avec ses propres ressources. C’est à vous de lui démontrer qu’il aura un grand intérêt à vous faire confiance pour assurer ce besoin.

Dans la plupart des marchés de services, vos prospects ont trois options pour leurs besoins : utiliser vos services, répondre eux-mêmes à leurs besoins ou ne rien faire du tout.

En réalité, vous ne luttez pas pour obtenir des parts de marché mais vous oeuvrez pour en créer. Vous devez amener vos clients potentiels à utiliser vos services.

Prenons l'exemple d'une personne qui voudrait me proposer ses services pour entretenir mon jardin. Elle devra me convaincre de l'intérêt que je trouverais à la faire travailler : gain de temps, crédit d'impôt, moins de fatigue, qualité de la prestation ...

Au cours de l'argumentation, il faudra faire attention à ne pas froisser votre prospect en lui suggérant qu'il n'est pas en mesure de le faire lui-même. Vos arguments seront peut-être corrects mais cela revient à vous tirer une balle dans le pied.

Bien-sûr, cette démarche est valable quand vous démarchez des entreprises ou des personnes pour proposer vos services. Dans le cas d'un appel d'offre ou d'une demande d'un client potentiel, il y a de grandes chances (ou de malchance) que vous soyez en concurrence avec vos compétiteurs.

"L'essence de la stratégie est le choix d'accomplir ses activités d'une manière différente de celle de ses concurrents." Michaël Porter
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